📚책 정리 - 임파워드 Empowerd : 평범한 사람들이 만드는 특별한 제품 | 제품 기획 필수서

임파워드

평범한 사람들이 만드는 특별한 제품

마티 케이건, 크리스 존스 저/이승희, 신창민 역 | 제이펍 | 2021년 10월 28일 | 

원서 : Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products

 

 

해당 책 정리본은 주관적인 내용 및 편집이 포함되어 있을 수 있습니다.

 

 

 

 

 

책 소개

실리콘밸리 프로덕트 그룹(SVPG)의 파트너인 마티 케이건과 크리스 존스는 혁신을 지속하는 세계적인 기업의 모범 사례를 발굴하기 위해 오랫동안 노력해 왔다. 베스트셀러 『인스파이어드』와 필연적으로 연결되는 주제인 『임파워드』는 많은 기업이 제품 혁신을 하자면서도 직원의 잠재력을 활용하지 못하는 이유인 ‘제품 리더십의 부재’를 정면으로 다룬다.

 

 

짧은 리뷰

PM 첫 독서모임으로 읽으려고 선정한 책. PM 추천책에 항상 기본서처럼 있었지만 흝어봤을때 딱딱하고 어려운내용인것같아 읽기를 미루고있던 책인데, 독서모임을 양분삼아서 읽어보자!해서 읽었던 책이다.
아무래도 리더, 오너십과 관련된 내용이 많다보니 주니어 입장에서 엄청 도움되거나 참고되는 것은 없었다. 그러나 왜 이 책이 '기본서'인지는 알 수 있는 내용들이 담겨있다. 현재 읽는것과 3년후, 5년후 읽었을 때 각각 인사이트가 되는 것들이 다를 것 같은 책.

 

 

---

 

 

1. 목표와 비전

 

1.1 회사의 목표 (비즈니스 목표)

• 일반적으로 이사회가 함께 참여하여 고위 경영진이 가장 중요하게 초점을 맞춰야 하는 여역을 목표로 선택.
• 목표는 성장, 확장, 수익성 또는 고객 만족과 연관될 수 있음.

그리고 목표를 이루기 위한 각 개선 영역에는 일반적으로 회사가 달성하고자 하는 특정 비즈니스 목표(핵심 결과)가 있다.

이러한 회사의 목표는 특정 프로젝트에서 기능을 개발하여 제공하는 것 같은 산출물(output)이 아니라, 비즈니스 결과(outcomes)이어야 한다.

 

 

 

1.2 산출물

산출물과 성과를 절대 헷갈리지 않도록 주의해야 한다, 우리의 고객은 노력이나 행위가 아닌 결과에만 관심이 있기 때문이다.

 

 

 

1.3 북극성

광범위한 제품 조직 수준에서 우리의 역할은 비전의 가능성을 어떻게 이할지 고민하는 것이다. 그러면 계획적인 제품 전략과 수년에 걸친 지속적인 제품 발굴 및 제공이 필요하다.

제품 비전은 공통 목적을 대표하여 더 큰 목적을 상기시켜 준다.

• 궁국적으로, 최종의 목표가 무엇인가?
• 우리 팀의 업무가 전체의 큰 목표에 어떻게 기여하는가?

 

 

1.4 좋은 제품 비전

• 좋은 제품 비전은 고객에게 집중할 수 있게 한다.
• 좋은 제품 비전은 제품을 만드는 조직의 북극성 같은 역할을 함으로써, 구성원이 함께 이루어야 할 목표에 대해 공감대를 형성한다.
• 좋은 제품 비전은 평범한 사람이 훌륭한 제품을 만들 수 있도록 동기를 부여한다.
• 좋은 제품 비전은 일에 의미를 부여한다. 로드맵에 나열된 기능 목록은 의미가 없다. 당 신의 일이 사용자와 고객에게 어떤 긍정적인 영향을 줄 수 있는지가 의미 있다.
• 좋은 제품 비전은 현 시점에 가능한 방식으로 고객의 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있는 관련 업계 동향과 기술을 활용한다.
• 좋은 제품 비전은 기술 조직에 향후 몇 년 동안 어떤 일이 일어날지 명확하게 이해할 수 있게 해 주고, 이를 통해 니즈를 충족시킬 수 있는 아키텍처를 확보할 수 있게 한다.
• 제품 비전은 팀 구조를 결정하는 주된 요인이다.

 

 

1.5 제품 비전 검증

Q. 제품 비전도 검증할 수 있을까?

A. 설명하기는 까다롭지만 이것을 이해하는 것은 매우 중요한데, 이에 대한 다변은 ‘예’와 ‘아니오’ 둘 다다.

• 비전에 대한 수요를 검증할 수는 있다.

비전이 오늘날 실현 가능하다면 우리가 가지고 있다고 생각하는 문제를 사람들이 겪고 있을까? 문제는 심각하고 현재 가지고 있는 해결책은 충분하지 않은 게 확실하며, 고객들이 새로운 솔루션을 받아들일 준비가 되어있을까?

• 우리가 검증할 수 없는 것은 솔루션이다.

우리도 아직 솔루션이 무엇인지 모르기 때문이다.

 

 

---

 

 

2. 전략

 

2.1 임파워드 제품팀

임파워드 제품팀은 궁국적으로 팀에 해결하기 어려운 문제를 부여하고, 이를 해결할 수 있는 자리를 제공하는 것이다.

그런데 임파워드팀이 어떤 문제를 풀어야 할지는 어떻게 결정할 수 있을까? 이 질문에 대한 답변이 제품 전략 그 자체다. 효과적인 제품 전략은 평범한 사람이 스스로 능력을 끌어내게 하고, 이를 통해 특별한 제품을 만들고 실현하는 데 필수적이다.

“나쁜 전략은 실수로 만들어 진것이 아니라,
좋은 전략을 짜기 위한 노력을 적극적으로 회피한 결과다.
회피를 선택하는 일반적인 이유 중 하나는 선택의 고통과 어려움이다.
리더가 집중해야 할 가치를 선택하지 못할 때 결과적으로 나쁜 전략이 세워진다.”

 

“좋은 전략은 목표를 달성했을 때 좋은 결과를 불러올 수 있는 한 가지 또는 극소수의 핵심 목표에 에너지와 자원을 쏟는 것이다.”

 

 

 

 

 

2.1 제품전략이 어려운 이유

1. 실질적으로 중요한 것을 선별하는 어려운 선택을 기꺼이 해야 한다
2. 통창력을 생성, 식별 및 활용하는 것이 수반된다.
3. 통찰력을 실행으로 전환하는 것이 포함되어야 한다
4. 적극적으로 관리해야 한다

선택은 집중을 의미한다. 꼭 필요한 몇 가지 사항을 결정하는 것은 하지 않을 모든 것을 결정하는 일이다.

 

 

 

 

2.2 우선순위

• 우선순위는 정하지만 선택과 집중은 하지 않는 기업이 많다.
• 승산 있는 것을 선택하지 않고 중요한 문제에 집중하지 않기 때문에, 회사에서 일어나는 대부분의 업무는 큰 영향력을 가지지 못한다.

“할 일을 만드는 것은 문제가 아니다. 일을 만드는 것은 사실 매우 쉽고, 이것이 쉽다는 사실이 진짜 문제를 풀기 어렵게 만든다. 진짜 문제는 일을 많이 하는 것이 아니라, 올바른/필요한 일을 하는 것이다. 의미있는 일, 영향을 미칠 수 있는 일, 회사의 성공을 보장하기 위해 달성이 필요한 일을 해야 한다.

 

 

 

2.3 칸반 

IT업계 종사자는 진행중인 작업 work in progress, WIP 제한에 대해 알고있다. 특히 칸반과 같은 개발 프로세스를 사용하는 제품팀에서 공통적으로 사용하는 개념이다. 기본적으로 제품팀에서 한번에 작업 중인 아이템 수를 제한하면 더 많은 작업(처리량)을 수행할 수 있다는 뜻이다. 대부분의 팀은 한두 개의 아이템으로 제한한다. 이러한 제한이 없다면, 병목현상이 누적되고 개발자는 끊임없이 콘텍스트를 전환해야 하며 결과적으로 더 적은 양의 업무를 수행하게 된다.

 

 

---

 

3. 배움

 

3.1 정성적 통찰력

사용자 리서치에서 도출되는 통찰력은 정성적이기 때문에 ‘통계적으로 유의미’ 하진 않지만, 정성적 통찰력은 매우 심오하고 깊이 잏ㅆ으며, 말 그대로 회사의 진로를 바꿀 수도 있다.

사용자 리서치 커뮤니티는 일반적으로 통찰력을 두가지 유형으로 분류.

1. 평가적 유형 : 근본적으로 “새로운 제품 아이디어를 테스트하면서 무엇을 배웠는가? 효과가 있었는가? 효과가 없었다면 이유는 무엇인가?를 뜻한다.
2. 생성적 : “현재 우리가 진행하고 있지 않은 새로운 기회를 발견했는가? 그렇다면 이 기회를 잡아야 할까?를 뜻함

 

 

 

3.2 OKR기법에서 실질적인 이득을 얻기 위한 전제조건

1. 기능 개발팀 모델에서 임파워드 제품팀 모델로 전환
2. 관리자 목표와 개별 목표 대신 팀 목표에 집중
3. 제품 전략을 실행으로 옮기기 위해 제 역할을 충실히 하는 리더

 

 

3.3 기능vs문제

• 구축해야 할 기능이 아니라 해결해야 할 문제를 제공하기

 

 

 

3.4 목표

• 목표는 해결해야 할 문제이지 개발해야 할 기능이 아니라는 것을 알아야 한다.
• 일반적으로 각 목표는 2~4개의 핵심 결과가 있기를 바란다.
• 핵심 결과 값은 팀이 스스로 정해야 한다.
• 성동 또는 KPI에 대한 가장 적절한 측정치가 아직 명확하지 않은 경우도 있다는 점을 유념해야 한다.

 

 

 

---

 

4. 협업

 

4.1 협업이란 무엇인가?

• 협업은 합의(consensus)가 아니다.

일반적으로 기술리더가 특정 아키텍처가 필요하다고 느끼면 그 사람에게 결정을 맡긴다. 마찬가지로, 디자이너가 특정 사용자 경험이 필요하다고 느끼면 디자이너가 그 일을 맡는다.

• 협업은 산출물(artifact)을 만들어 내는 것이 아니다.

대부분의 프로덕트 매니저는 자신의 임무가 ‘요구사항’을 포착해서 문서형태로 만들어내는 것이라고 생각하거나, 그보다는 못해도 사용자 스토리를 작성하는 것으로 생각한다. 떄때로 산출물을 만들어야하는건 사실이지만, 협업하는 방식은 아니다.

• 협업은 타협이 아니다.

효과가 있는(works) 해결책을 찾아야 한다. 이는 여러가지 의미가 있는데

• 가치있고 (타깃 고객이 실제로 구매하거나 사용하기로 선택할 만큼 충분히 가치있는)
• 사용 가능한(그래서 사용자가 실제로 그 가치를 경험할 수 있는)
• 구현 가능한(실제로 그 가치를 실물로 만들 수 있는)
• 그리고 사업에 실용적인 (그래서 회사의 다른 분야에서 솔루션을 효과적으로 마케팅, 판매 및 지원할 수 있는) 것을 말한다.

그렇게 하기 위해 알 수 없는 부분을 정리하고, 모르는 것을 인정하고, 효과적인 솔루션을 찾는 데 집중해야 한다.

 

 

 

 

 

4.2 윤리

우수한 제품팀은 설계 중인 솔루션이 창출할 수익 분만 아니라 광범위한 이해관계자 커뮤니티에 미치는 영향을 이해해야 한다.

주의해야 할 신호는 다음과 같다.

• 제품 솔루션이 최종 고객에게 좋을까?
• 어떤 방식으로든 환경이나 커뮤니티의 제 3자에게 부정적인 역할을 미치는가?
• 제품에 대한 모든 이메일, 문서 및 토론이 온라인으로 게시되면 창피할까?
• 정부 규제 당국이 모든 것을 안다면 어떻게 반응할까?
• 개인 포트폴리오 브랜드의 일부로 이 제품이 자랑스러울까?

 

 

---

 

 

5. 커뮤니케이션

 

 

5.1 코칭 마인드셋

“코칭은 경력이나 팀의 측면에서 멘토링보다 훨씬 필수적인 것일지도 모른다.

멘토는 지혜의 말을 조금씩 나눠 줄 뿐이지만, 코치는 소매를 걷어붙이고 손을 더럽혀가며 직접 가르쳐 준다.

그들은 단지 우리의 잠재력을 믿는 데 그치는 것이 아니라, 현장에서 그 잠재력을 스스로 깨닫도록 도와준다.

그들은 우리를 비추는 거울과 같아서, 우리가 보지 못하는 모습을 보이게 해주고, 약점을 극복할 책임이 자신에게 있음을 알려준다.

그들은 우리의 성취에 자신을 내세우지 않으며, 온전히 우리를 성장시키는 일에 대해 책임을 진다.’

 

 

5.2 가면증후군

가장 중요하게도, 아무것도 모른는것처럼 보이는 것에 대한 두려움은 내가 사고하거나 전달하는 것에 확고하지 않다면 나에게 솔직히 말해 줄 만한 존경하거나 알 고 있는 누군가에게 미리 나의 글/대화/발표를 시험해 보게끔 나를 밀어붙이기도 한다. 이런 우려가 근거없는 것이 아님을 아는 이유는 그들이 실제로 여러 번 나를 구해주었기 때문이다.

 

 

 

5.3 면접

채용자의 입장에서 작성되었지만, 채용자의 입장을 안다면 면접자의 입장에서도 도움이 될것같다고 생각했다

• 역량을 보고 채용하는 것과 잠재력을 보고 채용하는 것은 명확하게 다르다.

대부분 채용할때 대상 역할을 수행할 역량이 있는 인재를 찾는다. 그런데 어떤 경우에는 잠재력을 보고 수용할 수도 있다. 아직 대단한 역량을 보여준 것은 아니지만, 잠재력에 투자 하고 싶은 인재가 있다. 대학 졸업자 대상 신입 채용이 일반적이다. 잠재력에 따른 채용의 경우 채용 매니저가 면접팀에 이를 명확히 전달해야 하고, 해당 인력의 역량 개발을 위한 코칭과 투자를 분명히 이해하고 책임을 져야한다.

 

• 회사가 이미 보유한 인재와 비슷한 사람을 채용하는 것이 목적이 아니라는 것을 알고 있어야 한다.

혁신은 다르게 생각하는 사람들과의 상호작용에서 생겨난다. 따라서 문제해결에 대한 다른 접근방식을 가진 채용 대상자를 찾아야 한다.

 

• 많은 채용 관리자는 도메인 지식에 높은 비중을 두고 채용하는 실수를 저지른다.

대부분의 직책은 도메인을 잘 알고 있는 사람이 필요한 제품 관련 기술을 습득하는 것보다, 제품 관련 기술을 이미 가지고 있는 사람이 도메인에 대해 습득하는 것이 훨씬 빠르다.

 

 

5.4 저자가 선호하는 면접 질문

5.4 저자가 선호하는 면접 질문

 

 

5.5 행동하는 리더십

프로덕트 매니저의 전형적인 모습은 시장의 니즈에 따라 진화한다.

• 혁신과 기회의 핵심 동력이 기술적인 부분일 때, 기술 중심의 PM이 선호된다. 
• 모바일이 차세대 개척지로 떠오르자, 앱스토어로 빠르게 전환할 수 있는 앱을 만들 수 있는 디자인 감성을 갖춘 PM이 귀해졌다. 
• 혁신의 개척지가 운영으로 바뀌었을떄, 비즈니스 방향성을 제시해 줄 만한 총지배인 같은 PM이 다시금 중요해졌다.

 

무엇이 가장 중요한지를 나 스스로 결정하도록 해서 후보군을 좁히고 각각의 역할에 맞는 PM의 타입을 전할 수 있다.

폭넓은 기능적 지식(functional breadth)은 제품 리더십을 넘어 회사의 리더십으로 나아가기 위한 전제 조건이다.