가설이 무기가 된다
남들도 똑같이 가진 24시간.
일이 빠르고 뛰어난 성과를 내는 사람은 모두 가설을 세운다!
우치다카즈나리저 / 이정환 역 | 한빛비즈 | 2020년 03월 24일 | 원제 : 假說思考
해당 책 정리본은 주관적인 내용 및 편집을 포함하고있습니다.
책소개
일처리가 늦거나 판단이 늦다고 생각하는 직장인들을 위한 책
가설사고는 실천을 해야 갖출 수 있다. 처음 시작할 때는 자신이 세운 가설이 많이 틀릴 것이다. 그러나 사람은 재미있는 존재여서 실패를 하면 거기에서 반드시 뭔가를 배운다. 왜 실패한 것인지, 왜 순조롭게 진행되지 않은 것인지를 생각하고 그다음에는 이런 부분을 바꾸자, 이번에는 다른 방식으로 해보자는 식으로 시행착오를 거듭하며 앞으로 나아간다. 이렇게 가설사고는 실패를 쌓으면서 진화하는 것이다.
이 책은 비즈니스 경험이 아직 부족하거나 일을 진행하는 속도가 늦거나 올바른 판단을 내리기가 힘들다고 생각하는 직장인, 또는 경험은 축적되어 있지만 앞일을 예측하지 못하고 올바른 의사결정을 내리지 못해 리더로서 역량이 부족하다고 고민하는 사람들에게 도움이 될 것이다.
짧은 리뷰
PM 독서모임의 4번째 책으로 선택한책! PM분과 아이디에이션 기획 회의를 하다가 이 책이 생각나서 추천해드렸다. 추천한 뒤 생각해보니, 나도 이 책 내용이 기억이 나지 않아서 재독하게 되었다. 처음 이 책을 선택하게된 이유는 프로덕트 디자인에서 '가설'이 매우 중요한데, 그래서 그 '가설'은 어떻게 만들어야 하는걸까? 하는 의문에서 시작하여 가설과 관련된 책을 검색하게 되었고 이 책을 만나게 되었다. 방법론과 예시가 정말 잘되어있어서 올바른 가설을 만드는데 도움이 되는 책.
1. 가설이 있어야 한다
1.1 가설사고를 해야 하는 이유 4가지
- 가설사고를 갖추면 어떤 장점이 있는가?
- 어떻게 하면 가설을 구축할 수 있는가?
- 세운 가설을 검증하고 발달시키려면 어떻게 해야 하는가?
- 가설사고력을 높이려면 평소에 어떤 것을 해야 하는가?
실행을 하지 않는 것 자체가 리스크인 요즘, 의사결정을 해야 하는 타이밍을 늦추면서까지 선택지만 넓히는 정보를 수집할 여유는 없다. 모든 정보를 수집하는 데만 집착할 것이 아니라, 한정된 정보를 바탕으로 가설사고를 활용하여 가장 적합한 의사결정을 내려야 한다.
적은 정보를 바탕으로 해답을 내라고 하면 언뜻 상식적이지 않은 말처럼 느껴지겠지만, 이러한 사고법이야말로 비즈니스를 성공으로 이끄는 왕도다.
1.2 가설 사고가 왜 필요한가?
가설사고는 해답부터 생각하는 것
- 보는 것만으로도 해답을 알 수 있다
- 현장에서 얻은 자극과 경험을 조합한다
1.3 결국 실행력
그러나 앞일을 읽었다고 해도 일을 결정하려면 용기가 필요하고 리스크가 따른다. 특히 앞일이 불투명할수록 불안감을 느낄 것이다.
그럼에도 불구하고 마지막에는 자기 혼자 의사결정을 해야 하는, 즉 결단을 내릴 수 있어야 하는 것이 리더의 두 번째 요건이다.
또 아무리 리더가 의사결정을 해도 조직이 움직이지 않으면 기업은 바뀌지 않고 앞으로 나아갈 수 없다.
따라서 조직을 움직이는 힘, 즉 실행력도 중요하다.
1.4 정보는 모으는 것보다 버리는 것이 중요하다
정보가 지나치게 많으면 의사결정이 늦어진다.
일에서 중요한 것은 의사결정이다. 사장, 부장, 조직의 리더, 담당자, 누구나 반드시 의사결정을 해야 한다. 그렇다면 의사결정을 할 때 무엇이 필요하냐는 질문을 하면 뭐라고 할까? 대부분 ‘정보’라고 대답한다.
하지만 그것은 착각이다. 어느 정도의 정보는 당연히 필요하지만, 정보가 많을수록 좋은 의사결정을 내릴 수 있다는 것은 잘못된 믿음이다.
정보이론 세계에서는 불확실성이 높은 것을 ‘엔트로피 entropy가 크다’고 표현한다. 즉, 새로운 정보가 더해져 불확실성이 낮아지면 엔트로피는 작아진다.
- 즉, 의사결정을 할 때는 이미 존재하는 선택지를 좁혀 주는 정보만이 도움이 된다. 기업의 의사결정도 마찬가지다.
분석을 잘 하지 못하더라도 가설을 세울 수 있다면 비즈니스 세계에서는 통한다.
분석은 본래 의사결정을 빨리 내리기 위해 이용하는 것이다. 과제에 직면했을 때, 분석을 위해 새로운 정보를 계속 수집하다 보면 정보의 홍수에 빠질 위험성이 있다. 그보다는 먼저 가설을 구축하고, 문제해결에 필요한 분석이 무엇인지 선택하고, 그 정보만을 수집하는 것이 바람직하다.
1.5 정보 수집은 행동과 연결되지 않는다
일반적으로 기업은 가능하면 많은 정보를 수집한 뒤에 의사결정을 하려는 경향이 강하다. 그래서 경영진부터 사원들까지 정보 수집가처럼 움직인다. 하지만 이런 기업들 대부분은 의사결정을 하는데 너무 많은 시간이 걸려 필요한 시책을 제시간에 실행하기 어렵다. 또는 새로운 정보가 유입되면서 선택지가 증가하거나, 지금까지 몰랐던 새로운 사실이 등장하여 우물거리다 의사결정을 하지 못하는 경우가 많다.
신속하게 의사결정을 하려면 현재의 선택지에서 얼마나 압축하는가 하는 관점으로 정보를 수집해야 한다. 의사결정을 하는 시간에는 한계가 있고, 완벽한 해답을 위해 의사결정을 미루고 싶어도 상대방은 기다려주지 않는다. 그렇다면 ‘한정된 정보를 바탕으로 어떻게 가장 적합한 의사결정을 하는가’가 열쇠다.
1.6. 실행안을 지향하는 접근방식으로 진행한다.
모든 것을 다루는 망라사고는 비효율적이다.
이것들을 전부 조사하는 동안 기한이 지나버린다. 더구나 비즈니스이기 때문에 모든 요소가 수학처럼 분명하게 설명할 수 있는 관계성이 있는 것도 아니다.
해결책도 마찬가지다. 모든 과제에 각각 몇 가지의 개선책을 제안하다 보니 10가지 이상의 과제에, 총 30가지 정도의 해결책을 제안하게 된다. 당연히 실행이 쉽지 않고, 하나하나의 과제해결에 충분한 시간과 자원을 사용할 수 없으며, 성과도 오르지 않는다.
해결책과 연결되는 몇 가지의 과제는 가설에 초점을 맞추고 그것을 검증하는데 에너지를 쓰는 쪽이 효율적이다.
2. 가설사고의 스토리
2.1 약간의 정보만으로 전체적인 모습을 생각한다
증거가 불충분하더라도 ‘진짜 문제는 여기에 있고 그 해답은 이러이러한 것’이라는 식으로 전체적인 스토리를 생각할 수 있다.
구체적으로는 우선 스토리 구성을 생각해야 한다. “현재 상황을 분석하면 이런 분석결과를 얻을 수 있을 거야. 그중에서도 이 문제의 진짜 원인은 이것이고, 그 결과 몇 가지 전략을 생각할 수 있는데, 이 전략이 가장 효과적이야”라는 스토리를 충분한 분석이나 증거가 없는 단계에서 완성한다.
- 실제로 의사결정이 빠르고 환경변화에 대응력이 있는 기업은 가설사고 타입으로 일을 처리하고 있는 경우가 많다.
- ‘일단 해보고 그것이 아니면 다른 방식을 시도해 보면 된다’는 발상으로 가설부터 세운다.
2.2 잘못된 가설도 쓸모가 있다
잘못 깨달은 단계에서 새로운 가설을 세우면 된다. 원래의 가설이 부정되는 순간, 새로운 가설의 싹이 발견되는 경우가 많기 때문에 큰 손실은 없다.
Ex. 100가지 과제가 있을 때 두세 번 가설이 잘못되었다고 해도 네 번째에 정답에 도달할 수 있다면, 처음부터 100가지를 모두 살펴보는 것보다는 훨씬 빠르다
2.3 가설은 혼자만 끌어안고 있어서는 안 된다
처음에 세운 가설을 우선 가까운 사람에게 제시해보면 된다. 어느 정도 가설사고에 익숙한 사람이라면 우선 그 가설의 좋고 나쁜 첫인상을 말해줄 테고, 그 후에 왜 그렇게 생각하는지 설명을 덧붙일 것이다. 그중에는 “자네는 무슨 근거로 그런 말을 하는 것인지, 근거를 대봐”라고 말하는 사람도 있을지 모르지만, 그런 사람과의 대화는 시간낭비다. 또 가설사고에 익숙하지 않은 사람이라도 “아무래도 뭔가 부족한 것 같은데”라거나 “그보다는 이쪽이 정답이 아닐까?”라는 식으로 말해주는 사람이 있다면, 첫 검증으로는 괜찮다.
그리고 가설을 어느 정도 검증한 뒤 상사나 클라이언트로부터 “이런 점은 이상하다. 그것은 이런 식으로 해석하면 반대의 결과가 나오지 않겠는가” 하는 말을 듣게 된다면 가설은 더욱 진화한다. 상사나 선배가 가설사고에 익숙한 사람이라면 그들이 좀 더 발전된 가설을 제시해 줄 가능성도 높다. 즉, 자신이 세운 가설을 혼자 끌어안고 있지만 않는다면, 잘못이나 불충분한 부분에 관해서는 걱정할 필요가 없다.
2.4 스토리 구조화
- 전체를 볼 수 있으면 낭비가 줄어든다
- 일의 전체 구성을 꿰뚫어보라
스토리의 구조화란 ‘이번에는 스토리를 이런 내용으로 만들고, 이런 구성으로 완성하겠다는 전체적인 시나리오’를 만드는 것이다. 예를 들어 “현재 상황을 분석해보면 이런 분석결과를 얻을 수 있을 거야. 그중에서도 문제의 진짜 원인은 이것이고, 그 결과로서 몇 가지 타개책을 생각할 수 있어. 가장 효과적인 것은 이 전략일 거야”라는 줄거리를 가설로 만든다.
3. 가설 사고력을 기르는 방법
3.1 좋은 가설은 경험이 뒷받침된 직감에서 탄생한다
비즈니스에서 과제해결도 석유채굴과 비슷하다. 비즈니스 세계는 간단히 정답을 발견할 수 없는, 해결이 곤란한 과제가 대부분이다. 그렇기 때문에 처음부터 정답을 이끌어낸다는 것은 예언자가 아닌 이상 불가능하다. 그래서 가설이 필요하다.
문제의 정답을 직감적으로 알 수 있는 이유는 가설과 검증을 경험했기 때문이다. 좋은 가설은 경험으로 뒷받침된 직감에서 탄생한다. 따라서 가설을 세우려면 경험을 쌓아야 한다. 적은 정보를 바탕으로 좋은 가설을 세울 수 있으려면, 많은 경험을 쌓는 수밖에 없다.
3.2 트레이닝 1 : 항상 ‘So What’을 생각한다
가설사고를 트레이닝하는 방법은 있다. 평소에 ‘So What?(그래서 뭐? 그래서 어떻게 해야 할까?)’을 생각하는 것이다. 즉, 주변에 어떤 현상이 발생했을 때 그것이 의미하는 것이 무엇인지 생각해 본다.
Ex) 애플의 휴대형 음악플레이어 아이팟 iPod이 유행하고 있다는 말을 들었을 때, ‘So What?’을 생각한다. 즉, 아이팟이 유행을 하는 이유는 무엇이고 어떤 영향이 있을 것인지 예상해 본다.
3.3 트레이닝 2 : ‘왜?’를 반복한다
두 번째는 ‘왜?’를 반복하는 것이다.
- BCG에서는 이러한 사고방식이 철저해서 ‘왜?’를 최소한 5회는 반복한다. 이것을 일상적으로 실시하면 가설사고력이 연마된다.
- “왜 프로야구는 인기가 없는 것일까?”라고 생각했다고 하자. 그럼 다음과 같이 ‘왜?’를 반복하면서 원인과 타개책을 생각한다.
3.4. 실패를 두려워하지 않는다 : 지적 터프니스를 높인다
- 창조적일수록 실패가 따른다
- 지적으로 얻어맞을수록 강해진다
4. 가설을 사용하는 방법
4.1 가설을 바탕으로 문제를 발견, 행동한다
4.2 문제발견 가설과 문제 해결 가설
실제로 문제를 해결하는 경우, 두 단계의 가설을 사용한다.
- (A) 문제 그 자체를 발견하는 ‘문제발견 가설.’
- (B) 명백해진 문제를 실제로 사용하는 ‘문제해결 가설’
비즈니스에서는 문제가 명확하지 않은 경우가 많기 때문에 문제발견 가설부터 시작해야 한다.
문제를 인식하고 어떤 부분이 문제인지 특정 짓는 것부터 문제 해결이 시작된다. 그리고 그 현상이 발생하고 있는 진짜 원인을 발견해야 한다.
EX) 가설사고를 사용하면, ‘팔리지 않는 이유는 이것이 아닐까?’ 하는 가설을 몇 가지 세울 수 있다. 예를 들면 다음에 나오는 <도표 2-1>과 같은 것이다.
① 경합회사의 상품과 비교할 때 가격이 높은 것이 문제가 아닐까?
②홍보방법에 문제가 있는 것이 아닐까?
③판매채널에 문제가 있는 것이 아닐까?
망라사고로 생각한다면 수많은 문제를 열거하게 될 것이다. 반면에 가설사고는 ‘이것이 아닐까?’ 하는 가능성이 높은 가설(여기에서는 3가지)로 압축해서 생각한다.
*포인트
- 가설을 압축해서 문제를 검증하는 것.
- 얼마나 빨리, 적은 수의 전망 좋은 해답을 생각할 수 있느냐가 중요.
가설을 사용한다는 것은 문제를 생각하거나 해답을 찾는 과정이라기보다, 오히려 효율적으로 불필요한 문제나 도움이 되지 않은 해결책을 제거하는 과정.
어떤 것을 문제로 설정하느냐에 따라 당연히 해답도 달라지는데, 이것들을 하나하나 생각하고 있으면 일정 시간 안에 문제해결까지 도달할 수 없다. 그래서 의뢰자의 문제의식에 관하여 인터뷰 등을 해서 일단 문제발견 가설을 세운다. 여기에서는 ‘TV 시청률이 떨어진 결과, TV의 프로야구 중계 이탈현상이 진행되고 있다는 것이 문제’라고 정의했다고 하자.
4.3 가설과 검증의 과정을 반복한다
실험 횟수가 증가할수록 가설은 진화한다.
‘가설 → 실험 → 검증’은 반복하면 반복할수록 좋다. 하나의 사이클(가설 → 실험 → 검증)을 통해 밝혀진 내용을 바탕으로, 좀 더 진척된 가설을 세워서 실험하고 검증할 수 있다. 이러한 과정을 반복하면 가설은 더욱 좋아진다. 즉, 가설이 진화한다.
아무것도실행하지 않는 것이 더 큰 리스크가 되는 요즘, 계속 선택지를 늘리는 정보 수집만 하느라 의사결정 타이밍을 늦춰서는 안 된다. 한정된 정보를 바탕으로 가설사고를 해서 가장 적합한 의사결정을 내려야 한다. 가만히 앉아 생각하는 것보다는 일단 가상의 해답을 가지고 실험을 하는 것이 효과적이다.
5. 가설을 세우는 방식
물론 정답은 없다
5.1 분석 결과를 바탕으로 가설 세우기
Ex. 청량음료시장 그래프 읽기
5.2 인터뷰를 바탕으로 가설 세우기
들은 내용을 바탕으로 가설을 구성
- 깊이 있는 질문을 던질 수 있느냐가 열쇠
EX) “우리 회사 A상품은 시장점유율이 높고 좋은 평가를 받고 있습니다”라는 말을 들었다고 하자. 그때 단순히 “그렇습니까?”라고 고개를 끄덕이고 ‘A상품은 시장점유율이 높다’고 메모를 한 다음, 바로 다음 화제로 옮겨가서는 안 된다.
이런 때는 “A상품은 왜 시장점유율이 높은 것입니까?”라고 되물어야 한다. 그리고 상대방이 “A상품의 상품력이 우수하기 때문입니다”라고 대답해도 거기에서 끝내지 말고, “어떤 점에서 상품력이 우수한가요?”라고 한 단계 더 파고들어 가 질문을 던진다. 만약 그때까지는 순조롭게 답변하고 있던 상대방이 ‘경합상품에 비해 어떤 점이 우수한가’를 생각하기 시작하면 인터뷰가 깊어졌다는 증거다.
상대방이 이런저런 생각을 한 끝에 “A상품은 다기능이기 때문에 소비자에게 인기가 있습니다”라거나 “우리 상품의 장점은 디자인이 우수하다는 것이지요”라는 식으로 대답.
물론 자칫 잘못하면 상대방을 화나게 만드니, 상대방 자존심에 상처를 입히지 않도록 주의해야 한다. “당신은 잘못하고 있습니다. 내가 가르쳐드리지요”라는 식으로 대화를 진행하면 상대방은 화가 날 것이다. 상대방이 스스로 깨닫도록 만드는, 또는 착각하고 있는지도 모른다고 생각하게 만드는 질문을 자존심에 상처 입히지 않는 방법으로 던질 수 있어야 한다.
5.3 질문의 진화는 가설의 질문과 연결된다
인터뷰를 잘하는 사람은 처음에 A사업부를 인터뷰하고 그 결과, “이 질문은 자명한 이치니까 더 들을 필요가 없어”라는 생각이 들면 B사업부와 C사업부에서는 그 질문을 하지 않는다.
즉, 인터뷰가 한 번 끝날 때마다 결과를 되씹어보고 인터뷰의 목적에 비춰보면서 질문 내용을 바꿔야 할지 그대로 진행할지를 생각한다. 그런 다음 인터뷰를 하는 것이다. 좋은 인터뷰를 하려면 이처럼 질문을 진화시켜야 한다.
5.4 인터뷰 메모를 만드는 목적
- 자신의 머릿속을 정리하기 위해,
- 인터뷰에서 얻는 내용을 다른 사람과 공유하기 위해
- 프레젠테이션 자료를 따로 작성할 때 토대로 삼기 위해
목적에 따라 메모를 작성하는 포인트가 달라진다.
5.5 의도적으로 아이디어를 낳기
사람은 누구나 알게 모르게 정해진 견해로 사물을 본다. 본인이 자신 있는 견해를 기준으로 바라보는 것이다. 그런데 그것이 새로운 가설을 낳는 데 방해요인이 되는 경우가 있다. 따라서 의식적으로 두뇌 사용방법을 바꿔야 한다. 그렇게 하면 지금까지 보이지 않았던 것이 보이고, 가설과 관련된 아이디어가 떠오른다.
두뇌 사용방법을 바꾼다는 것은 한마디로 평소보다 폭넓게 사용한다는 뜻이다.
폭넓게 생각하는 방법으로 ① 반대쪽에서 본다, ② 양극단에서 생각한다, ③ 제로베이스에서 생각한다
5.6 좋은 가설의 조건 (나쁜 가설과 어떻게 다른가?)
1. 원인과 이유를 분석한다
이렇게 하기 위해 가설을 세울 때는 항상 ‘So What?(그래서 뭐? 그래서 어떻게 해야 할까?)’을 생각해야 한다. ‘체중이 1년 동안 10킬로그램이나 증가했다’고 하자. ‘그래서 뭐?’라고 생각하면, ‘살을 빼지 않으면 건강이 나빠진다’가 된다. ‘그래서 어떻게 해야 할까?’라고 생각하면 ‘운동을 해야 한다’가 된다. 또는 ‘매일 조깅을 해야 한다’는 구체적인 행동까지 생각하게 된다. 이처럼 구체적인 부분과 원인까지 ‘So What?’을 되풀이하는 것이 가설을 세우는 비결이다.
2. 행동과 연결한다
즉, 좋은 가설의 조건이란 ‘한 단계 더 깊이 생각하는 것’과 ‘구체적인 해결책이나 전략과 연결되는 것’ 2가지다.
5.7 이슈트리, 가설을 구조화하기
- 큰 문제와 작은 문제를 명확하게 구별하라
- 세운 가설을 검증해서 압축한다
6. 가설 검증하기
6.1 가설을 검증 방법 3가지
- 실험을 통한 검증
- 토론을 통한 검증
- 분석을 통한 검증
6.2 토론을 통한 검증 비결
1. 반드시 가설을 세우고 참석한다
2. 가설울 부정하지 말고 진화를 지향한다
3. 논쟁은 지는 것이 이기는 것이다
4. 멤버는 다양하게
6.3 분석의 기본은 '퀵 & 더티'
검증할 때는 분석도 중요하다. 그렇다고 반드시 정밀한 분석이 필요하다는 뜻은 아니다. 가설을 검증하기 위한 분석에서는 최소한의 요소만을 빠르고 간단하게 처리할 수 있도록 신경 쓰는 것이 비결이다.
분석의 주된 목적은 자신이 납득하기 위해서다. 자신이 세운 가설이 맞는지 빨리 검증하는 것이다.
다음에 타인을 설득하고 실수를 방지하기 위해 본격적인 분석을 실시한다. 단, 이것도 정밀하고 화려한 분석이어야 할 필요는 없고, 의사결정에 필요한 판단을 할 수 있는 정도면 충분하다. 의사결정에 사용하는 분석과 학술논문의 분석은 다르다.
6.4 분석을 하는 3가지 목적
- 문제를 발견한다
- 상대방을 설득한다
- 스스로를 납득시킨다
6.5 가설이 우선이고 그 이후가 분석이다.
우선 문제의식을 가지고 가설을 세운 다움, 그것이 올바른 것인지 검증하기 위해 분석을 하는 것이 올바른 태도
분석에는 다양한 목적이 있다. 어떤 경우든 중요한 것은 ‘가설을 검증하기 위해’ 분석을 실시한다는 것. 이는 철저하게 분석을 한 뒤에 문제를 정리하라는 것 X.
6.6 정량분석을 실시할 때 기본이 되는 방법
각 책에 예시와 그림으로 잘 설명되어 있다
- 비교, 차이를 이용한 데이터 분석
- 시계열을 이용한 데이터 분석
- 분포를 이용한 데이터 분석
- 인수분해를 이용한 데이터 분석
7. 그래서, 가설사고의 핵심은 무엇인가?
7.1 가설의 호용 : 일이 빨라지고 질이 높아진다
가설의 정밀도가 올라가 실수가 줄어든다. 즉, 의사결정의 질이 올라간다. 또 항상 한정된 시간 안에 해답을 내기 때문에 정보가 부족한 단계에서도 문제의 진짜 원인을 찾아 해결책을 모색하는 능력이 갖춰진다. 장기로 비유하면 ‘맥을 빨리 파악한다’고 표현할 수 있다. 똑같은 현상이나 과제에 직면해도 다른 사람보다 빨리, 정확하게 해답에 도달할 수 있는 것이다.
가설사고의 또 다른 특징이 있다. 부분들을 축적해 일을 증명하는 것이 아니라 먼저 전체적인 모습부터 들어가 필요한 부분만 세부적으로 파고들어 가는, 또는 증명을 실시하는 대처방법이 있다. 이런 대처방법을 지속적으로 반복하면 일 전체를 파악하는 능력이 확실하게 향상된다.
7.2 께름칙하더라도 결론부터 생각한다
두 번째 요체는 가설사고가 익숙하지 않은 동안에는 어딘가 께름칙한 기분이 들 수 있는데, 그것을 뛰어넘어야 한다는 것이다.
7.3 실패에서 배운다 : 잘못되었으면 수정하면 된다
7.4 가까운 동료, 상사, 가족, 친구를 연습상대로 삼는다
그는 내가 터무니없는 아이디어를 제시해도 ‘어째서 그렇게 생각하는가’, ‘반대로 이렇게 생각할 수는 없을까’, 또는 ‘그것을 증명하려면 어떤 분석이 필요하다고 생각하는가’ 등 정말 세밀하게 잘 가르쳐줬다. 또 다양한 분석을 해보고 이런 사실을 알게 되었다고 설명하면, 분석하기 전에 자신이 증명하고 싶은 것은 무엇인지 분명하게 하는 것이 중요하다는 조언도 해주었다.
7.5 곁가지가 아닌 줄기를 그릴 수 있는 인간이 되어라
책에서의 핵심 인사이트 3가지
1. 가설 사고가 왜 필요한가?
가설사고는 해답부터 생각하는 것
- 보는 것만으로도 해답을 알 수 있다
- 현장에서 얻은 자극과 경험을 조합한다
2. 가설사고의 스토리
약간의 정보만으로 전체적인 모습을 생각한다
- 실제로 의사결정이 빠르고 환경변화에 대응력이 있는 기업은 가설사고 타입으로 일을 처리하고 있는 경우가 많다
- ‘일단 해보고 그것이 아니면 다른 방식을 시도해 보면 된다’는 발상으로 가설부터 세운다
3. 가설 사고력을 기르는 방법
- so what 생각하기
- WHY 추론 방법 : 5whys
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