📚책 정리 - 업스트림 Upstream : 반복되는 문제의 핵심을 꿰뚫는 힘

업스트림 Upstream

반복되는 문제의 핵심을 꿰뚫는 힘

댄 히스 저 / 박선령 역 | 웅진지식하우스 | 2021년 06월 25일 | 원제 : Upstream

 

 

해당 책 정리본은 주관적인 내용 및 편집을 포함하고있습니다.

 

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책소개

이 책 제목 『업스트림』은 ‘상류’라는 뜻으로, 문제에 선제적으로 대응하는 사고방식과 시스템을 말한다. 이 책은 우리가 문제의 근본 원인을 예측하거나 대비하는 일이 충분히 가능함에도 불구하고, 문제가 터지면 ‘대응’하는 데에만 급급해 수많은 기회를 놓치고 있다고 말한다. 바로 이 차이, 즉 문제를 상류에서 원천적으로 해결하느냐 하류에서 막기만 하느냐에 따라서 조직이, 인생이 달라진다는 점을 뼈아프게 보여준다. 질문 하나로 1억 달러를 아낀 여행 회사에서부터 1인당 13달러에 불과한 돈으로 6만 명을 구한 허리케인 시뮬레이션 팀까지, 우리의 상식을 뛰어넘는 놀라운 결과 뒤에는 항상 ‘업스트림’이 있다. 문제의 상류로 가라! 이 책은 현재의 작은 문제에 머무르려는 본능을 이기고 나아가려는 당신에게 새로운 길을 열어주는 도끼가 될 것이다.

 

 

짧은 리뷰

평일에 책을 읽고 주말에 책정리를 하려고하는데 생각보다 쉽지 않다. 그럼에도 불구하고 3-4일정도 출퇴근시간에 충분히 읽은 책. 5회차 독서모임 책으로 선정하여 진행했는데, 무난한 자기계발서느낌이였다. 비슷한 느낌의 책으로는 '원씽'이 있는데 원씽이 더 보고 참고할 좋은 내용들이 더 많은 것 같다.
문제의 본질을 찾고 정의하는 프로덕트 디자이너, 매니저들이 한번쯤 읽어보면 좋을책.

 

 

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1. 업스트림 활동의 정의

‘문제가 발생하기 전에 선제적으로 대응하거나, 그 문제로 인한 피해를 체계적으로 줄이는 것’

 

 

 

2. 문제와 문제

2.1 눈앞에 있는 문제가 문제인지 모르기에 : 문제 불감증

• ‘사실은 바꿀 수 없다’ 이런 마음가짐 = 문제 불감증.
• 이는 부정적인 결과가 자연스럽거나 불가피하다는 말. 통제할 수 없다고 생각하는 것.
• 우리는 어떤 문제에 무지하면 그걸 마치 날씨처럼 대하듯 한다. 날씨가 나쁘면 다들 그냥 어깨를 으쓱할 뿐이다.
• ‘내가 뭘 어떻게 할 수 있겠어? 날씨가 이 모양인걸’ = ‘원래 그랬으니까 아무도 의심하지 않는다.’

 

 

2.2 ‘과연 내가 나서도 될까?’라는 의문 : 주인 의식 부족

학교를 중퇴하면 학생과 부모가 그 누구보다 더 상처를 받을 것이다. 그러나 문제는 누가 그것 때문에 고통을 받는가가 아니다. 문제는 누가 그걸 해결하기에 가장 좋은 위치에 있고, 그들이 과연 나설 것인가 하는 점이다. 시카고 공립학교에서는 문제를 해결한 이들의 졸업율을 자신의 문제로 삼았다. 주인 의식을 가진 것이다.

 

그런 질문을 던지면 무관심과 안일을 극복하고 무엇이 가능한지 알아보는 데 도움이 될 것이다. 이런 생각이 싹트면서 말이다.

‘나는 이 문제를 고치기로 했다. 그게 내 의무여서가 아니다. 내가 할 수 있는 일이고, 또 고칠 가치가 있기 때문이다.’

 

 

 

 

 

3. 똑똑한 사람들이 모여 멍청한 조직을 만드는 이유

3.1

근본적인 원인을 분석한다고? 동료들은 어떻게 생각할까? 그냥 평소하던대로, 터널에 머무르는 것이 훨씬 쉽고 자연스럽다.

이건 끔찍한 함정이다. 체계적으로 문제를 해결하지 못하면 계속 끝없는 반응의 순환에 빠져있어야 한다. 터널링은 더 많은 터널링을 낳는다.

터널링 상태는 자기 영속적인 측면이 있을 뿐 아니라 이 상태에 있을 때 감정적으로도 보람을 느낀다. (그래서 더 잘못된거.)

 

3.2 터널 탈출을 위해선 게으름이 필요하다

터널에서 어떻게 탈출하겠는가? 이럴 땐 게으름을 피울 필요가 있다. 문제를 해결하는 데 시간이나 자원을 당장 투임하지 말고 일부러 미루는 것이다. 이러한 시간은 그저 여유를 주기 위해 만드는 것이 아니다. 오히려 직원들이 터널에서 나와 문제를 시스템 차원에서 생각할 수 있도록 하는 것이다. 이를 ‘구조화 된 느슨함(structured slack)’이라 한다. 이것이 갖추어 질 때 업스트림적인 행동이 일어난다. 사람은 협력하게 되고 규율을 갖춘다.

 

 

 

 

 

4.허깨비

4.1 데이터를 의심하라 : 허깨비 승리 방지

• ‘무엇을 성공으로 간주하는가?’ 라는 질문 때문에 수많은 업스트림 행동이 방해받는다. 다운스트림 활동의 성공은 놀라울 정도로 구체적일 수 있다. 이는 다운스트림 활동에는 복구 과정이 수반되기 때문이다. 그러나 업스트림 활동시에는 성공이 자명하지만은 않다. 성공을 직접적으로 느낄 수 없는 경우가 많으므로, 성공과 관련이 있을거라고 추정되는 빠르고 간단한 측정법에 의존할 수 밖에 없다. 
• = 우리가 성공을 측정하는 방식과 세상에서 보고자 하는 실제 결과(성공)가 분리되어 있는 것.
• 그래서 우리는 실패를 감추고 표면만 성공으로 두는 ‘허깨비 승리 (ghost victory)’의 위험에 빠질 수 있다.

 

4.2 3가지 허깨비

1. 외부적 요인이 목표를 달성케 할 때
2. 단기적 조치는 성공했지만 본래 목표는 이루지 못했을 때
3. 단기적인 목표가 오히려 최종 목표를 방해할 때

 

 

 

5. 업스트림 활동

5.1 업스트림 활동 전에 필요한 네가지 질문

1. 밑물 테스트 : 단기적인 조치가 성공을 거둔다고 해보자. 업스트림 팀의 노력 외에 그 성공에 기여한 요소는 무엇인가? 그 요소들을 계속 추적하고 있는가?
2. 정렬 오류 테스트 : 단기적인 조치가 최종적인 임무 성공을 확실하게 보장하지 않는다는 걸 알게 됐다고 해보자. 그런 오정렬 상태를 최대한 빨리 알아내는 방법은 무엇이고, 대체 가능한 다른 단기적 조치는 무엇인가?
3. 게으른 관료 테스트 : 누군가 ‘최소한’의 노력을 들여 성공한 것처럼 보이고자 한다면, 그들은 무엇을 할까?
4. 목표 훼손 테스트 : 지금부터 몇년 후, 단기적인 조치는 성공을 거두었으나 장기적인 사명은 훼손됐다고 해보자. 어떻게 된 일일까?
5. 의도치 않은 결고 테스트 : 단기적인 조치뿐만 아니라 임무 자체도 성공했다고 해보자. 그런데 의도치 않게 우리가 한 일의 가치를 능가하는 부정적인 결과가 초래됐다면 어떻게 해야할까? 우리의 직업과 무관한 부분 중 우리가 주목해야 할 부분은 무엇인가?

 

 

5.2 시스템은 복잡하다, 우리 생각보다 더

업스트림 활동을 계획할 때는 자신의 업무 범위 바깥을 봐야 한다.

• 적절한 수준에서 시스템에 개입하고 있는가?
• 지금 진행중인 활동의 2차 효과는 무엇인가?
• 만약 특정요소(프로세스, 제품 등)를 제거한다면 그 공백을 무엇으로 매울 것인가?
• 특정한 문제에 시간과 에너지를 더 투자할 경우 결과적으로 관심이 줄어드는 부분은 어디이고 그런 무관심은 시스템 전체에 어떤 영향을 미치는가?

 

 

 

5.3

빠르고 정확하다면, 도저히 나아지지 않을 수 없다

 

 

 

 

 

6. 목표와 행동

6.1 결국 문제는 돈이다 : 비용

일어나지 않은 일에 대한 비용은 누가 지불할 것인가?

 

 

6.2 선지자의 딜레마는 계속되어야 한다

“내가 알기로, 이는 지구에 사는 생물 종인 인간이
인류 역사상 처음으로 무언가를 저지르기 전에
피해를 막겠다고 결심한 일이다.”
_NASA직원 리사프랫

 

 

 

 

 

6.3  나를 벗어나 더 큰 목표로 뛰어들고 싶다면

1. 행동은 서두르고 결과는 인내하라 : 5년 혹은 10년이라는 기간 동안 계속 추진할 만큼 관심이 많은 일은 무엇인가?
2. 크고 중요한 일도 작은 일에서부터 시작된다는 점을 기억하라

 

 

6.4 알약보다 득점판

: 성공과 실패를 판단할 방법을 제공하는 연속적인 데이터에 대한 비유

 

 

 

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